Hur 200 medarbetare arbetar med Ständiga förbättringar

Det som startade som projektet LUST - Långsiktig Utveckling i Samverkan för Trivsam arbetsmiljö är nu ett sätt att arbeta, där varje medarbetare bidrar till de små stegens dagliga förbättringar.

Avdelningen för Servicetjänster och logistik på Karolinska Universitetssjukhuset har ca 200 medarbetare som sedan 2005 arbetar med ständiga förbättringar. Vi ansvarar för att leverera servicetjänster till hela sjukhuset, dels i egen regi och dels med hjälp av externa leverantörer.

Vi har fått förbättrade resultat både när det gäller arbetsmiljön, produktiviteten och ekonomin. T ex har sjukfrånvaron minskat från 26 dagar till 19 dagar/medarbetare/år, vi har höjt medarbetarindex från 54 till 72 och vi har i alla delar av undersökningen haft en mycket bättre utveckling än övriga sjukhuset och avdelningens ekonomiska resultat har hela tiden kraftigt överträffat budget.

Projektet har avslutats, motståndet mot förändringar har brutits och förbättringsarbetet är nu en naturlig del av jobbet!

Grundidé och förankring

Efter att ha fått stora sparbeting 2004 fanns det ett stort behov av att arbeta med förbättringsarbete bl a för att kunna utveckla verksamheten. Vi startade därför projektet LUST = Långsiktig Utveckling i Samverkan för Trivsam arbetsmiljö som involverade samtliga ledare och medarbetare.

Genom att engagera alla chefer och medarbetare i arbetet med att skapa en attraktiv, effektiv och väl fungerande verksamhet och arbetsplats ville vi uppnå minskad sjukfrånvaro, ökad trivsel och en förbättrad varuförsörjningsprocess.

Samtliga medarbetare blev inbjudna till seminarier i början av 2006 där allas fokus med arbetet bestämdes till att ”Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med friskare medarbetare”. Sedan starten ingår alla medarbetare i en förbättringsgrupp som arbetar med ständiga förbättringar i stort och smått för att nå målen ovan. Grupperna leds av chefer och varje grupp har sitt eget fokus utifrån det gemensamma för avdelningen och tar fram egna handlingsplaner och mätetal för att se att målen nås.

Under första halvåret hade vi en intensiv satsning på ledarna för att förankra förbättringsarbetet i alla chefsled. De fick bl a chefsutbildning i hälso- och förändringsarbete, arbetade fram en operativ vision och ett strategiskt resonemang. De sistnämnda är två viktiga ”verktyg” som vi använder för att ena alla om vart vi ska. Operativa visionen sträcker sig 3 år framåt i tiden och visar hur vi vill att vi ska ha det på vår arbetsplats då. Det strategiska resonemanget är ett kommunikationsverktyg som används för att säkerställa att alla berörda har samsyn på varför detta görs och vad som är fokus, innan arbetet med hur startar.

Efter ca ett halvår hade vi uppföljningsseminarier med samtliga grupper och detta har vi sedan fortsatt med varje år. Personalen fick också utbildning, bl a i kommunikation, samarbete och service. Ledarna fick också individuell coachning i förändringsarbetet.

Verksamhetschef

Sektionschef Mariann Nordin

Tidsplan

2005 - 2009