Lean gav medarbetarna inflytande

– Det handlar inte om att jobba fortare, utan smartare, säger Magnus Söderbaum.
Han är en av samordnarna i satsningen på arbetssättet Lean i Södertälje kommun.

Kommuner och landsting står inför stora problem med finansieringen av välfärden. Att arbeta smartare är en av lösningarna, resonerade kommunpolitikerna i Södertälje. Växthuset kallas den satsning på arbetsmetoden Lean (se faktaruta) som 2009 startade med pilotprojekt i flera förvaltningar.

I grunden finns en vision för den framtida kommunen och värderingar som är tänkta att genomsyra allt arbete. För det nya arbetssättet finns tre mål, som ska uppfyllas samtidigt: ”kvalitet, effektivitet och människor som växer”.

Magnus Söderbaum var chef för kommunens fordonsverkstad under ett projekt (se vår artikel om det projektet). Nu är han samordnare på utbildningskontoret. Synen på medarbetarna är den största nyheten, tycker han. I stället för hierarki, där initiativ och lösningar kommer uppifrån, ger arbetssättet inflytande till dem som utför jobbet.

– Det är slöseri att folk i verksamheten har massor av idéer som man inte använder.

Kvaliteten och effektiviteten ökar

Av cheferna krävs att de är närvarande, men kan släppa kontrollen. Det visar sig snart vilka som klarar det. Att börja mäta det man gör är också en omställning.

I projekten identifierade arbetsplatserna flöden i verksamheten, som de ville förbättra. På till exempel miljökontoret blev det livsmedelsinspektion, på social- och omsorgskontoret hanteringen av nyansökningar om försörjningsstöd. Samhällsbyggnadskontoret valde fordonsverkstaden.

Effektiviteten, kvaliteten och personalens arbetsglädje ökade, visade det sig.
När de anställda analyserar alla steg i processen blir slöseri synligt, beskriver Magnus Söderbaum. Det kan vara onödiga väntetider, letande, att man gör saker som inte behövs eller att fel på ett stadium ställer till problem senare.

– Många säger, vi har inget slöseri. Samtidigt lägger man mycket tid på sådant som inte är värdeskapande. Vi gjorde en massa onödigt arbete, ändå tyckte vi att vi jobbade hela tiden.

Tanken på ständiga förbättringar kräver att fel inte döljs. Den som gör, eller påtalar, fel får inte straffas.

– Cheferna måste omfamna felen. Genom dem ser vi vad vi kan förbättra.

Får inte leda till neddragningar

En kritik är att Lean riskerar att ta bort all ”luft” ur organisationen och därmed öka stressen. Magnus Söderbaum menar tvärtom att arbetssättet ger ett jämnare arbetstempo och att delaktigheten ökar arbetstillfredsställelsen. Målet är ett uthålligt arbetsliv.

– Om inte människor trivs, blir det ingen ökad kvalitet eller effektivitet. Allt hänger ihop.

Personalminskningar till följd av effektiviseringarna vore till exempel förödande, menar han.

I det får han stöd av forskningen. I en avhandling om Lean förra året visade till exempel forskaren Richard Berglund att förtroendet för ledningen var avgörande för personalens vilja att engagera sig lite extra i jobbet.

Tanken är att Lean-arbetet i år ska dra igång på alla kommunens arbetsplatser – ”mjuka” som ”hårda”. Men det kommer att ta tid innan några stora effekter blir synliga, menar Magnus Söderbaum.

Fakta: Lean Produktionssystemet Lean (Toyotamodellen) handlar om resurshantering, effektivitet och ledning. Det har sitt ursprung i fordonsindustrin och används på många industriföretag, bland annat Scania i Södertälje, men har även spritts till andra branscher. Avsikten är att skapa mer värde med mindre arbete och ständiga förbättringar. Det ska uppnås genom ständigt fokus på kundvärdet (brukarvärdet, produktionen) och på att eliminera slöseri. Tiden mellan början och slutet av processerna (ledtiderna) kortas, kvaliteten mäts löpande och avsikten är att alla medarbetare ska vara delaktiga och medverka i utvecklingen.