Samarbete hjälper utsatta barn

Genom att barn som har problem får rätt sorts stöd, i rätt tid, kan man förhindra att de hamnar snett senare i livet. Det råder det en stor enighet om. Men i den kommunala vardagen är detta lättare sagt än gjort.

Varje organisation som möter barnet har sitt uppdrag, sitt sätt att arbeta och sina begränsningar vad gäller ekonomi och kompetens. Skolan är exempelvis inriktad på barnets lärande, barnpsykiatrin på dess hälsa, individ- och familjeomsorgen på familjesammanhanget. I bästa fall samverkar de olika kompetenserna i en stödjande helhet.

Men tyvärr är det vanligare att förvaltningarna arbetar var för sig, utan kommunikation. Det kan leda till att barn faller mellan stolarna och inte får någon hjälp alls. Eller att barnet och familjen blir överhopad med insatser som i värsta fall motverkar varandra.

Fler behövde jobba ihop

Utvecklingsarbetet i stadsdelen Limhamn-Bunkeflo i Malmö har sin grund i att man för några år sedan konstaterade en ökad psykisk ohälsa bland barn. Efter att ha sammanställt forskning och gjort egna undersökningar stod det klart vad som krävdes för att stoppa utvecklingen: Ökat samarbete mellan olika kompetenser.

Projektet, som delvis finansieras med medel från Skolverket , inleddes i februari 2008. Den första åtgärden var att man skapade ett gränsöverskridande team som arbetar på uppdrag av både skolförvaltning och individ- och familjeomsorg. De tre socionomerna i teamet arbetar bland annat med handledning till lärare och stödgrupper för barn och föräldrar. På så sätt kan elever få tillgång till stödinsatser på ett tidigt stadium, utan att det behöver föregås av en utredning inom socialtjänsten.

En annan viktig struktur för samarbetet är chefsforumet. Tre gånger per termin träffas kommunens utbildningschef, ekonomichef, individ- och familjeomsorgschef samt teamcheferna för barnpsykiatri , skola, fritidsverksamhet samt individ- och familjeomsorg.

Många stuprör blir hinder

Gethel Jadbäck påpekar att Limhamn-Bunkeflo, liksom många andra kommunala organisationer, är uppbyggt enligt en stuprörsprincip: Varje förvaltning jobbar för sig och styrsystem, budgetansvar och rapporteringssystem följer väl definierade gränser.

Det innebär att varje försök till samarbete möts av organisatoriska och administrativa hinder. Exempelvis lämnas inget ekonomiskt utrymme för samverkansmöten i vårdens ersättningssystem, och rapporteringssystemen premierar inte samarbete.

Gethel Jadbäck liknar utvecklingsarbetet vid att bygga hängrännor mellan stuprören, som gör det möjligt att flytta resurser dit de gör bäst nytta. Det tror hon är nödvändigt för att klara välfärden i framtiden, oavsett om det gäller barn, arbetslösa eller äldre.

– Jag tror att vi måste jobba smartare och fundera på hur vi kan använda skattepengarna bäst kring individen. Det handlar om att tänka långsiktigt. Nu jobbar vi mycket med att ta hand om problem när de redan blivit stora. Då blir det mycket dyrare.

Alla har eget perspektiv

Det kan låta enkelt och logiskt att samarbeta över gränserna. Men det är en stor utmaning att få det att fungera, konstaterar Gethel Jadbäck.

– Vi äter elefanten i små delar kan man säga. Det gäller att vara uthållig och sträva på.

Den allra största utmaningen är att förstå varandra, har Gethel Jadbäck märkt. Varje yrkesgrupp och organisation har sina professionella perspektiv, sina arbetssätt och sitt uppdrag.

– Det gäller att vi lär oss de olika verksamheterna, så att vi inte hamnar i beskyllningar om ”varför gör de ingenting fast vi har varit i femtielva möten”.
För att kunna bygga en stödjande helhet för ett utsatt barn måste de olika verksamheterna först skapa samsyn kring vad problemet består i. Nästa steg är att identifiera vilken typ av kompetens som krävs. Om kompetensen exempelvis finns inom socialtjänsten men barnet behöver stöd i sin skolmiljö kanske resurserna måste flyttas dit, resonerar Gethel Jadbäck.

– Att barn får godkända betyg är avgörande för hur det går för dem senare, det vet vi. Då kanske vi måste vara behjälpliga i skolan istället för att bara sitta på socialkontoret. Det gäller att lyfta blicken och se vad vi kan bidra med, även om det kanske inte får omedelbar bäring på vår egen verksamhet.

Samarbete måste löna sig

Utvecklingsarbetet följs av ekonomerna Jan E Persson och Ulrika Westrup från Institutionen för Service management, Lunds universitet. De ger processtöd och agerar bollplank utifrån sin långa erfarenhet av att skapa gränsöverskridande chefskap.

Jan E Persson betonar att budskapet om att samarbeta måste vara oerhört tydligt. Och att det måste komma hela vägen uppifrån.

– Som stadsdelschef kan det vara lätt att sitta och säga ”varsågoda, samarbeta nu”. Men samarbete måste premieras. Det behöver synas i nyckeltalen, i alla dokument, vara med i kravställningarna. Annars är det lätt att man faller tillbaka ute i verksamheterna, i och med att det är så mycket annat hela tiden.

Vill du läsa mer om arbetsmiljö och hälsa?

Prenumerera på suntlivs nyhetsbrev!