Ris och ros om Lean i startenForskare berättar om ny bred studie

Forskarna har ett särskilt fokus på vad Lean betyder för de anställdas arbetsmiljö och hälsa. De har under hösten 2010 och våren 2011 besökt åtta arbetsplatser och genomfört intervjuer som rör tre områden: arbetet med att komma igång med Lean, vilken effekt Lean hittills fått för arbetsmiljön och sättet att arbeta och vad de anställda anser om detta. Nu i höst går forskarna ut med enkäter till 15 arbetsplatser som de kommer att följa upp med en ny omgång enkäter efter ytterligare två år.

Projektet har en koppling till att Sveriges Kommuner och Landsting inledde 2009 en satsning på att uppmuntra till Leansatsningar genom projektet Verksamhetslyftet, som erbjuder utbildningar och stöd för att bilda nätverk.  Hittills har 40 kommuner och 8 landsting deltagit i utbildningarna.  Vid Helix, ett mångvetenskapligt forskningscentrum vid Linköpings universitet, har flera forskare sedan länge har följt Lean-satsningar inom industrin. I diskussioner mellan Helixforskare och Helix samarbetspartner inom kommuner och landsting, och med Verksamhetslyftet, växte tanken fram om det projekt som nu pågår och som får stöd av AFA Försäkring.  

SKL presenterar några goda exempel på sin nätplats. Suntliv.nu har tidigare i år publicerat reportage och en faktaartikel om Lean. Och den som söker på ”Lean” här på suntliv.nu hittar också på Idébanken för kommuner och landsting många korta rapporter från de senaste åren om goda erfarenheter av Lean, såväl för effektiviteten och kvaliteten som för arbetsglädje och minskad stress.  Det saknas alltså inte  framgångsberättelser om hur sjukhus och kommunala verksamheter anammar det sätt att organisera och förbättra en verksamhet som har sina rötter på japanska bilföretaget Toyota. Men forskning har det varit mycket ont om - få studier både i Sverige och utomlands, oftast begränsade till fallstudier vid enstaka arbetsplatser inom vård och kommunal verksamhet.  Helixforskarna är alltså ganska ensamma om att följa och undersöka Leanarbetet vid så många arbetsplatser inom kommuner och landsting. 

 Smartare, inte snabbare

Pernilla Lindskog och Agneta Halvarsson berättar att ett första intryck efter intervjuerna är att de positiva effekterna som nämns mest så här långt handlar om mindre stress och jäkt, inte om sådant som att tunga lyft blir färre.
De tre kommunerna har Lean-program som är lite olika utformade när det gäller om alla måste vara med. I den första kommunen följer forskarna en inspektionsverksamhet och en verkstad, i den andra äldreomsorg och en restaurang och inom den tredje handikappomsorg och arbetsplats inom socialtjänsten. På det sjukhus de studerat handlar det om en enhet för cancervård och en för barnsjukvård.
De flesta har börjat med att anställda själva kartlägger vad de gör. Genom så kallade värdeflödeskartläggningar ser de på sin egen verksamhet med Lean-glasögon, för att leta efter slöserier och se vad som verkligen är nödvändigt. På sjukhuset har de haft mer fokus på den dagliga styrningen, med gemensamma morgonmöten kring planerings- och förbättringstavlor. Här har man också redan kommit fram till större förändringar av arbetssätt och organisation.
– Arbetsuppgifter och ansvar omfördelas, snarare än att det tillkommer nya arbetsuppgifter. I samband med "ständiga förbättringar"-arbete finns det dock exempel på att anställda har fått förändrat arbetsinnehåll, säger Agneta Halvarsson.
Gemensamma positiva omdömen handlar i hög grad om mer ”ordning och reda” och en tydligare struktur i arbetet . Det finns också konkreta exempel på att jobba smartare, inte snabbare:

 - På ett äldreboende hittade de nya sätt att organisera tvätten, så att de anställda fick mer tid att vara med de äldre, berättar Pernilla Lindskog.

Stramare standardisering

 Forskarna har hittills mött negativa reaktioner bara i en av kommunerna – och det är den arbetsplats som har kommit längst när det gäller att standardisera arbetet.
De få tidigare studier som finns av anställdas reaktioner på Lean visar att just en stramare standardisering kan skapa missnöje hos anställda och deras fackliga företrädare. En annan iakttagelse från sådana studier är att sådant som de anställda har gillat, exempelvis arbete med ständiga förbättringsgrupper, ibland kommer i kläm när arbetstrycket blir hårdare. Det positiva med Lean har inte alltid varit uthålligt.

– Bristen på negativa reaktioner i dessa första intervjuer kan mycket väl bero på att satsningarna fortfarande befinner sig i sin början, understryker Agneta Halvarsson.

Omvänt kan det extra arbete som uppstår i början av en sådan här förändring ge upphov till att en del tycker att det har blivit tyngre med Lean. I några av forskarnas intervjuer uttrycker också en del anställda oro för att nyordningar leder  till mer arbete. Ett exempel är att förändrade morgonmöten åtminstone i början kan ta mer tid.
I en av kommunerna trycker högsta ledningen på uppifrån, för att Lean ska införas på alla arbetsplatser. Men i de andra kommunerna och på sjukhuset startar Lean-satsningar först när de lokala cheferna tar initiativ till detta – även om högsta ledningarna förvisso har tagit tydlig ställning för att Lean är önskvärt och det som gäller. Pernilla Lindskog tycker att det ska bli intressant att se om det med tiden visar sig några skillnader beroende på om satsningarna trycks ut uppifrån eller startar efter önskemål underifrån.

Agneta Halvarsson pekar också på att det finns viktiga olikheter när det gäller graden av de anställdas delaktighet och möjligheter att lära sig något. Delaktigheten kan ta sig olika uttryck - från att man som anställd får information och utbildning om Lean, till att man själv deltar i arbetet med att kartlägga arbetet, eller i ständiga förbättringsgrupper.

Nära samarbete med praktiker

 Bland några mellanchefer har forskarna fått höra skeptiska kommentarer på temat: ”Det här har vi gjort förut”. Vad har forskarna själva för inställning till Lean-vågen som går över landet?

- Vi har en neutral position – och det beror ju också så mycket på vad man lägger i begreppet Lean och hur man inför det, svarar Agneta Halvarsson.

Men jämfört med tidigare modevågor inom ledarskapsfilosofi och rationaliseringsstrategi tycker hon ändå att det är någonting nytt, med kombinationen av sådant som kundfokus och inställningen att problem ska lösas på plats, av medarbetarna. Hon tycker att filosofin och värdegrunden, som bland annat lyfter fram sådant som respekt för människan, är minst lika viktig som de olika verktygen – förutsatt att filosofin förverkligas.
Efter dessa första intervjuer inom kommuner och landsting kan forskarna ge tre råd, som även baserar sig på liknande forskning inom industrin:
¤ Det gäller att se att Lean handlar om ett långsiktigt arbete, inte om ett kort projekt.

¤ Delaktigheten bland anställda och chefer på alla nivåer är viktig.

¤ Tänk på att vara klar med vad som är syftet med Lean-satsningen.

Helix arbetar med interaktiv forskning, det vill säga forskarna samarbetar nära med praktiker på arbetsplatserna och återför resultat under resans gång. Genom diskussioner tolkar de gemensamt resultaten. Forskarna har i det här projektet hittills diskuterat resultaten vid seminarier i två av de tre kommunerna. 

Fotnot: Verksamhetslyftet genomfördes de första två åren genom Utvecklingsfonden, fram tills den lades ner i juni 2011, men satsningen fortsätter på obestämd tid genom ett företag.  

Vill du läsa mer om arbetsmiljö och hälsa?

Prenumerera på suntlivs nyhetsbrev!