Hon brygger broar mellan generationerna

De kommande 15 åren går nästan halva personalstyrkan i Sveriges kommuner och landsting i pension och byts ut mot yngre förmågor. För att gamla och unga inte bara ska mötas i dörren behöver man föra över kunskap och se till att arbetsmiljön blir harmonisk.

– En viktig fråga är om kunskapen är bunden till nyckelpersoner som humankapital, eller om den finns nedskriven i dokument som strukturkapital. Det bör man se över i god tid. Om man upptäcker att mycket kunskap finns hos personer som försvinner om ett halvår har man ett tufft generationsskifte framför sig, säger psykologen Mandus Frykman, som är organisationskonsult på Previa och som forskar om verksamhetsutveckling inom sjukvården vid Karolinska institutet.

Samtidigt är det viktigt att se strukturkapital som ett flexibelt instrument som ska förändras över tid.

– När man får in ny personal som har en annan utbildning och annan kompetens än de äldre generationerna är det kanske dags att börja arbeta på ett annat sätt som passar de yngre bättre, säger han.

Det är också smart att uppmärksamma vilken kunskap de yngre kan föra över till de äldre. De yngre är vana att använda sociala nätverk och smarta telefoner. I stället för att bli rädd för att de facebookar på arbetstid, så låt dem förklara vad som är poängen med modern informationsteknik.

Mycket personlig kunskap

En arbetsplats som har fått upp ögonen för det här är Örnsköldsviks kommun. Sedan ett par år jobbar de med att göra generationsskiftet så smidigt som möjligt, bland annat genom det kommunala nätverket Kompetensbron.
 
– Vi började med att kartlägga vår situation. Då upptäckte vi att vissa yrkesgrupper som fordonsförare och parkarbetare har tydliga rutiner för arbetet, medan särskilt äldre projektledare, ingenjörer och chefer har mycket personlig kunskap som inte finns dokumenterad, säger Helena Bodén, personalchef på samhällsbyggnadsförvaltningen.

Nu har två personer på personalenheten utbildats för att jobba med medarbetares avslut och introduktion av nya medarbetare i de fall då cheferna signalerar att de behöver stöd med detta. Innan pensionen kartläggs de äldres kunskap, och deras formella och informella nätverk. Målet är att välja ut vilken kunskap kommunen vill föra över till efterträdaren och formalisera den. Sedan tittar de på hur de vill att efterträdaren ska utveckla tjänsten. Sista tiden innan pension är medarbetarens uppdrag att föra över den utvalda kunskapen till den nya individen.

– Däremot har vi inte låtit de yngre lära äldre om modern informationsteknik, utan det har snarare blivit så att de yngre har tagit på sig ansvaret för att sköta den, säger Helena Bodén.

80-talister vill ha flexibel arbetsplats

En annan utmaning är att skapa en god arbetsmiljö under generationsskiftet, då gamla rävar som är vana att göra på sitt sätt möter unga som uppfostrats att ifrågasätta.
Organisationskonsulten Linus Jonkman som skrivit två böcker om generationsanpassat ledarskap menar att man har mycket att vinna genom att tänka i generationsbanor. Om vi förstår varför vi agerar som vi gör så är det lättare att tolerera varandra och arbeta tillsammans.
– Den tid och de villkor vi vuxit upp under präglar vårt förhållande till jobbet. 40- och 50-talisterna arbetar för att bidra till samhället, medan 80- och 90-talisterna vill ha en flexibel arbetsplats så att de kan kombinera arbetet med den minst lika viktiga fritiden. De strävar inte efter någon guldklocka och tvekar inte att byta jobb om något roligare dyker upp.
– Denna ”illojalitet” är den vanligaste oron jag möter inom offentlig sektor. Men fundera i stället på vad verksamheten kan ha för nytta av deras önskemål. Det är också viktigt att förklara för den enskilda medarbetaren vad just hans eller hennes insats betyder för helheten. Lyckas man med det får man ofta en engagerad medarbetare, säger Linus Jonkman.

Olika generationer har olika krav på sin chef 

Olika generationer har också olika krav på sina chefer. De äldsta vill gärna att chefen ska bestämma och tala om vad som ska göras, 60- och 70-talisterna vill arbeta självständigt mot tydliga mål, medan de yngsta helst vill ha chefen som bollplank hela tiden.
– Som chef får man försöka hitta den minsta gemensamma nämnaren som gör att man inte hamnar i konflikt med någon generation. En chef som alltid har dörren öppen bjuder in de yngre, men stör inte de självständiga 60- och 70-talisterna. Chefer behöver delegera det operativa ansvaret och satsa på att vara tillgängliga och effektiva ledare, säger Linus Jonkman.

Kompetensbron vill arbeta strukturerat för generationsskifte

Helena Bodén i Örnsköldsvik upplever att det finns förståelse mellan generationerna. De flesta tycker att det är kul att det kommer in yngre personer med ny sakkunskap och nya sätt att se på saker och ting.
Men det förekommer också irritationsmoment baserade på generation. Yngre har varit irriterade på att äldre inte behöver ta de tyngsta lyften och äldre har varit irriterade på att de yngre får göra mer, får mer ansvar och har snabbare löneutveckling.
– I sådana situationer har vi försökt prata om varför det ser ut som det gör. Min uppfattning är att mycket löser sig då, säger Helena Bodén.
Hon tycker att det har varit positivt att de genom Kompetensbron fått resurser för att jobba strukturerat med generationsskiftet. För att attrahera yngre medarbetare har de bland annat sett över vad personer under 30 år lockas av i kommunalt arbete så att de vet hur de ska presentera sig i annonser. Det visade sig att möjligheten att jobba med breda frågor, byta yrkesroll och utvecklas var mest intressant bland de yngre. Tillsammans med de andra kommunerna i Kompetensbron har de också tagit fram en interaktiv introduktion i allmän kommunkunskap.
– Det är sårbart att mycket kunskap försvinner, samtidigt får vi in ny personal som kommer med ny kunskap och nya idéer om hur vi ska jobba i framtiden. Lyckas vi får en god arbetsmiljö där flera generationer samsas tror jag vi får en dynamisk arbetsplats.

Vill du läsa mer om arbetsmiljö och hälsa?

Prenumerera på suntlivs nyhetsbrev!